"Abbiamo sempre fatto così": il costo nascosto della resistenza al cambiamento

Il problema

Abbiamo sempre fatto così è probabilmente la frase più costosa che un'azienda possa pronunciare. Non perché il cambiamento sia sempre giusto (a volte non lo è) o perché modificare il proprio modus operandi preveda sempre rivoluzioni copernicane, ma perché quella frase non è mai una valutazione razionale. Spesso si tratta di una reazione emotiva che maschera pigrizia operativa o timore del cambiamento.
Quando un imprenditore, un manager, un dipendente la usa, raramente sta dicendo abbiamo analizzato le alternative e questa resta la migliore. Sta dicendo non ho voglia di mettere in discussione qualcosa che funziona abbastanza. Il problema è che abbastanza è un concetto aleatorio, che si erode nel tempo. Ciò che funzionava abbastanza cinque anni fa oggi potrebbe essere il motivo per cui i clienti scelgono un concorrente. Quello che sembrava un processo rodato potrebbe essere diventato un collo di bottiglia che nessuno ha il coraggio di nominare. E la cosa peggiore è che spesso chi pronuncia quella frase non se ne rende conto. È in buona fede. Crede davvero di stare proteggendo l'azienda o il proprio lavoro da rischi inutili, quando in realtà si sta esponendo a un rischio molto più grande: rimanere fermo mentre il mercato va avanti.

Perché succede
"Non c'è nulla di più difficile da gestire, di più incerto nel successo, né di più pericoloso da condurre, che introdurre un nuovo ordine di cose."

Niccolò Machiavelli — Il Principe (1513)

La resistenza al cambiamento non è stupidità. È umana. Cambiare significa ammettere che quello che facevamo prima non era ottimale, e questo è scomodo. Significa imparare cose nuove, e questo richiede energia. Significa rischiare che il nuovo non funzioni, e questo fa paura. Il cervello umano è programmato per preferire una perdita certa piccola (l'inefficienza attuale) rispetto a una perdita incerta potenzialmente grande (il cambiamento che fallisce). È un bias cognitivo documentato, non una colpa morale. Ma capire perché resistiamo non ci autorizza a continuare a farlo. Soprattutto quando gestiamo aziende, team, budget. La consapevolezza del bias dovrebbe spingerci a compensarlo, non a giustificarlo. C'è anche un altro elemento che pesa: l'identità. Quando fai qualcosa in un certo modo per anni, quel modo diventa parte di chi sei. Metterlo in discussione significa mettere in discussione te stesso, le tue scelte passate, la tua competenza. È per questo che le resistenze più forti al cambiamento spesso vengono proprio dalle persone più esperte, quelle che hanno costruito la loro reputazione su come si fanno le cose qui. Non è cattiva volontà. È protezione dell'ego.

Il costo reale

Il costo della resistenza al cambiamento non è quasi mai visibile nel breve termine. Nessuno ti manda una fattura per le opportunità perse. Nessun bilancio ha una voce clienti che non abbiamo acquisito perché il nostro processo era troppo lento. Ma quel costo esiste, ed è spesso più alto di qualsiasi investimento in innovazione. L'immobilismo costa, solo che il prezzo lo paghi a rate, senza accorgertene, finché non è troppo tardi. E quando te ne accorgi, recuperare è dieci volte più difficile. Perché nel frattempo i concorrenti che hanno avuto il coraggio di cambiare si sono presi i tuoi clienti, i tuoi talenti, il tuo spazio nel mercato. Il costo dell'immobilismo non è lineare: è esponenziale. Ogni mese che rimandi, il gap da colmare si allarga. E a un certo punto diventa incolmabile.

La via d'uscita

Non sto dicendo che bisogna cambiare tutto, sempre, per principio. Il cambiamento fine a sé stesso è dannoso quanto l'immobilismo. Quello che serve è una disciplina semplice: ogni volta che ti trovi a pensare abbiamo sempre fatto così, fermati e chiediti: perché lo facciamo così? La risposta è ancora valida oggi? C'è un modo migliore che non abbiamo esplorato? A chi fa comodo continuare a percorrere questa strada? Se dopo questa analisi la conclusione è che il processo attuale resta il migliore, perfetto. Ma almeno sarà una scelta consapevole, non un riflesso. Le aziende che crescono non sono quelle che cambiano di più. Sono quelle che sanno distinguere tra ciò che va preservato e ciò che va abbandonato. E per farlo, serve il coraggio di mettere in discussione anche le cose che hanno sempre funzionato. Serve creare una cultura in cui dire forse c'è un modo migliore non sia visto come una critica, ma come un contributo. Serve premiare chi propone alternative, anche quando quelle alternative non vengono adottate. Serve, soprattutto, smettere di trattare il passato come una garanzia. Il fatto che qualcosa abbia funzionato ieri non significa nulla su come funzionerà domani. L'unica certezza è che il mondo (e il mercato) cambia.